Роман — бывший военный, топ по кибербезопасности, который выгорел до паранойи. Владимир — экс-сеньор, переживший войны менеджеров, сокращения и корпоративные манипуляции. Оба работали в больших компаниях и резко вышли из игры. Первый ушел в авиационный стартап в Азии, другой — в маленький продукт. Издание devby.io рассказывает, каково это — осознанно уйти и не пожалеть.
История № 1. «Мы переехали и попали в другую реальность: в аутсорсе ты нужен, если у тебя проект»
Владимир прошел через все этапы: престижная позиция в энтерпрайзе, войны менеджеров, «мы — семья» от HR и внезапное «до свидания» от компании. А потом — осознанный выход: в маленькую компанию, с нуля, с рисками. И это оказалось лучшим решением.
«Для компании ты просто винтик»
— Не скажу, что я выгорел — не было на это времени. Просто в какой-то момент пошли сокращения из-за отсутствия проектов, пришлось менять работу. В итоге получил несколько офферов и осознанно принял решение после шести лет работы в больших компаниях снова пойти в маленькую. Когда-то я с такой и начинал.
Если говорить о деньгах — я только выиграл и прибавил примерно 50% к зарплате. Не у всех так будет, но в целом — это частая история, особенно если переходишь с нормальной позиции и с опытом. Я перешел на более высокую позицию: сейчас я лид-архитектор, а в энтерпрайзе был сеньором.
В маленькой продуктовой компании мы делаем все с нуля и под ключ, поэтому технически задачи сложнее. Но здесь совсем другое отношение: каждый сотрудник имеет ценность. Ты попадаешь в более камерную обстановку. Второй момент — отсутствие микроменеджмента. В большом энтерпрайзе ведь на одного инженера приходится 50 менеджеров сверху. Принятие решений часто блокируется, продвижение по карьерной лестнице сложное, со своими нюансами, часто неприятными. В маленьких компаниях больше свободы и возможностей для карьерного роста.
А в энтерпрайзе — нет. Это галера, где все всё понимают: и менеджмент, и сотрудники. Поэтому если что-то не устраивает — зарплату не пересмотрели, проект скучный — нужно спокойно уходить в другую компанию. Смотреть на все прагматично и трезво и не верить вливаниям в духе «наша ценность — это люди».
Войны менеджеров
В прошлом году я параллельно работал и в польском, и в беларусском энтерпрайзе. Ну как, бывшем беларусском. И там наверху постоянно идет борьба на уровне среднего и высшего менеджмента, инжиниринг-менеджмента за свои позиции. В итоге инженерам просто спускается работа без какого-либо фидбэка. Для компании ты винтик — никто не смотрит на личность, насколько ты хорош, насколько стараешься. Все решается иначе: минус 100 человек, плюс 50 человек и так далее.
А по части микроменеджмента, то в крупных компаниях сложно добиться даже расширения собственного функционала, даже если это выгодно компании. Все упирается в цепочку из десятка менеджеров, которые друг друга блочат. Даже не твои идеи блокируют — у них там всегда своя война. То есть, по сути, ты — это просто функция в большой корпорации. И это приводит к эмоциональным потрясениям.
За все годы работы в ИT в крупных компаниях картина была везде одинаковая: что польские компании, что беларусские…
Но хуже всего в беларусских компаниях, выехавших за границу — ты там никто. И неважно, сокращают или нет — в немилость могут попасть даже очень классные ребята, которых в Беларуси могли хантить годами: архитекторы, инженеринг-менеджеры… Потом приходит HR и говорит: «До свидания». Хотя человек мог в компании отработать 10, 12, 15 лет.
Как это влияет на людей? Ребята помоложе сильно стрессуют и выгорают от такого подхода. Они эмоционально нестабильны, постоянно в страхе. Более взрослые и опытные относятся проще. Они понимают, как все устроено: просто делают свою работу и все. И в любой момент готовы уйти сами или согласиться, если предложат. Потому что если разговор уже заходит об этом, дальше смысла бороться нет.
Почему люди продолжают «сидеть в энтерпрайзе», даже если им плохо
Ключевых сотрудников удерживают бонусами, плюшками, пересмотрами зарплаты. Менеджеры четко следят за настроениями таких сотрудников. И если кто-то начинает колебаться — ему что-нибудь отсыпают, чтобы не ушел. Держат в слегка прикормленном состоянии, но много не дают — просто не дают закиснуть. Такой подход применяют только к ключевым сотрудникам, с уходом которых проект умрет. Ведь если заменить некем, заказчик исчезнет.
Большинство же сотрудников — это те, кто просто сидит и булькает. Им страшно выйти из зоны комфорта, ведь: а что, если не получится? Даже параллельно искать работу боятся. Ведь всегда идет промывка мозгов со стороны HR-департамента: «мы семья», «мы вместе», «мы ценим» — вот это все. Я думал, что это уже не работает, но это не так — многие все еще верят. Особенно в беларусских компаниях, которые выехали и привезли эту культуру с собой.
Молодым ребятам, которые еще без семьи, много ведь не надо: чтобы на пиццу хватало и путешествовать. Вот они и не рыпаются. А семейные, у которых уже финансовая ответственность, быстро сменили беларусские компании в первый же год. Я не беру в расчет ценных специалистов, у которых есть свои плюшки. Хотя ты ценный до поры до времени — пока проект не закроется. И если сегодня ты «часть семьи» и твою зарплату в два раза пересмотрели, то через месяц легко могут сказать «до свидания». Ты нужен, пока приносишь value компании.
Кроме того, часто бывает, что человек релоцируется, но ему не пересматривают зарплату, так как «сложная ситуация в компании». И компании это выгодно: она продает европейского разработчика по европейским расценкам. Дельта между тем, сколько платят специалисту и сколько на нем зарабатывает компания, огромная.
Когда такой специалист начинает поднывать и поглядывать наружу, ему подкидывают «мерча», проводят тимбилдинг, делают таунхолл, где рассказывают: «вы молодцы», «какой мы путь прошли», «какие мы классные». Хотя компания реально катится в задницу — у нее нет проектов, но всем рассказывают, что все хорошо, все молодцы. Плюсом еще приятный бонус — добавят пару процентов к зарплате и все снова довольны.
Привязывают еще через вопросы легализации, через бонус-пакеты, допсоглашения, типа relocation-бонуса, когда ты обязан отработать год. Либо, например, если ты на B2B-контракте, где оплачиваемых отпусков нет, тебе могут выдать денежный бонус в виде нескольких оплачиваемых day-off. К HRам вопросов нет — они всего лишь руки менеджмента. Но скажу по своему опыту и опыту моих уехавших коллег: ситуация в беларусских компаниях почти везде одинаковая.
Хотя когда-то в беларусском ИТ была совсем другая ситуация. Люди могли годами работать на одном месте и в крупных энтерпрайзах, не говоря уже о небольших компаниях. Все было сделано для сотрудников, чтобы они чувствовали себя комфортно. Если не было по полгода проектов, тебе все равно могли найти занятость внутри компании. Сотрудники это тоже знали и не парились.
А теперь мы переехали и попали в другую реальность: в аутсорсе ты нужен, если у тебя проект, если ты приносишь прибыль. Нет проекта — нет прибыли — ты больше не нужен.
История № 2. «Мне казалось, что я превращаюсь в говноменеджера»
Бывший военный и регбист в 45 пришел в ИТ и стал CISO в крупной холдинговой группе. Через пять лет выгорел в ноль и ушел писать код для авиации в Центральной Азии.
Роман, специалист по кибербезопасности:
— Я был директором по информационной безопасности (CISO) в крупной международной холдинговой группе. У нас были офисы в шести странах, в том числе Беларуси — я буквально жил в самолетах. За пять лет выгорел в ноль, но не от задач — от ответственности.
Как проявлялось выгорание? С полнейшей паранойи. Мне казалось, что я где-то недосмотрел и что-то пошло не так. Доходило до маразма: начинал проверять все FTA. Хотя как безопасник с уровнем архитектора, который в продукте с самого начала, ты должен делегировать и доверять. В какой-то момент мне стало казаться, что я перестал доверять своей команде и начал превращаться, простите, в говноменеджера. Хотя мозгами-то понимал, что у меня профессиональная команда, сильные ребята. Но все равно устраивал кросс-контроль, влезал, куда не надо: в разработку, участвовал в код-ревью, архитектурных процессах, на этапе сборке продукта сам пентестил.
Мне все время казалось, что кто-то обязательно ошибется. Ребята относились с пониманием — они видели, что я горю изнутри.
Мне даже доступы отключали. Реально — вырубали из проектов, чтобы я поспал, потому что я тогда спал по три часа в сутки. В итоге производительность была нулевая — просто шум ради шума.
Понимал ли я, что со мной происходит? Наверное, нет. Просто находился в постоянном стрессе и считал это нормой. Когда немного отпустило, начал себя грызть. Мол, я такой весь ответственный, залез везде, может, что-то сам и испортил? Может, можно было проще, дешевле, а я перегнул? Как любой топ — считать же умеешь. И вот я начал сам себя грызть: а кто я такой, чтобы считать себя правым?
И тогда я принял волевое решение: полностью отказался от участия в проектах как руководитель. Искал себе обычную инженерную позицию. Реально — не лида, не архитектора, не тимлида, а просто инженера. На тот момент у меня было два предложения: одно — уйти в авиационный стартап, другое — стать личным водителем у одного обеспеченного человека. Я выбрал авиацию, потому что интереснее. Хотя, знаете, водителем — тоже норм. Я работал в свое время дворником — ничего страшного в такой работе нет.
В итоге возглавил ИТ-отдел авиакомпании в Центральной Азии. Продолжаю писать код и заниматься исследованиями. По сути я теперь и менеджер, и инженер в одном флаконе. И это — кайф. Ведь дело не только в деньгах, а в том, что я снова получаю удовольствие от работы.
На момент, когда из Беларуси уезжал в Азию, мне предлагали переезд в Финляндию. Звали преподавать в Academia de Policia в Авиле (Испания. — Прим. ред.). Предлагали стартап в Таллинне. И вот звонит мне друг, говорит: «Ты же любишь трэш, угар и содомию?» Я говорю: «Конечно». Он такой: «Я знаю, чем тебя заинтересовать». И вот так я оказался в проекте, который, как он сказал, выстрелит только если мы туда зайдем «на кровавых мозолях».
И все — это был даже не выбор страны, а был выбор по принципу, как в армии: пошлите меня туда, где сложнее всего — мне нужен адреналин.
Так мы запустили стартап — абсолютно инновационный продукт в мире финтеха на азиатском рынке. Получилось объединить в одном приложении telecom, банк и маркетплейс. Стартанули очень удачно, несмотря на пандемию и карантин.
Как попал в ИТ
В ИТ я пришел, когда мне было 45 лет. То есть на пенсию я вышел в 39 из-за последствий ранения, а сейчас мне 55. Как военный принимал участие в специальных миссиях в составе специфических подразделений.
Вообще я бывший профессиональный спортсмен: выступал за сборные Кыргызстана и Казахстана. Потом, после травмы — за сборную Казахстана по регби, играл в СКА-12. Был в молодежной сборной СССР по регби. Потом карате в вооруженных силах. А потом, уже в 90-х и 2000-х, дрался за деньги. Я тогда ничего, кроме как драться, прыгать с парашютом и кричать «ура!» не умел.
После распада СССР и недолгой службы в армии РФ уехал в Беларусь. Там добросовестно сдал экзамены на беларусском и получил паспорт. До этого паспорта вообще не было — только удостоверение личности офицера. Такая книжка ни о чем. А родился я в Таджикистане.
После комиссации из армии в 39 лет устроился в службу безопасности крупного израильского холдинга. Там увидел работу сисадминов и понял, что хочу заниматься этим. Все, что я умел тогда — включать и выключать компьютер. Но по натуре я любопытный, поэтому прошел курсы сисадминов.
Вообще у меня было два высших. Первое — общевойсковое командное училище по воинской специальности. Второе — психфак Рижского университета.
После курсов никто не хотел брать на работу и пришлось стартовать с позиции техника по обслуживанию компьютеров. В итоге меня взял на работу бывший сослуживец, потому что никто не хотел на эту позицию. Зарплата — 250 баксов, целый день на коленях. Наверное, я был самым возрастным эникейщиком там. Пока работал, параллельно окончил две магистратуры. Одна — по инновациям в многоканальных технологиях связи, вторая — по математическому моделированию угроз кибербезопасности.
У меня есть особенность — я не боюсь. Просто атрофировано чувство страха, поэтому все эти «уходы» — это не кризис, а нормальное движение. Мне всегда было в кайф делать то, что считается заведомо невыполнимым.
Про давление и «сегрегацию» в корпорациях
В корпорациях выжимают соки и лютейшая сегрегация, поэтому я не пошел в EPAM. Пришел туда, посмотрел и сказал: «Нет, спасибо». Я имею в виду, что на этаже, где сидят обычные разработчики, недорогой кофе, недорогой чай и недорогие печеньки. А потом меня завели на этаж, где дорогой кофе, дорогой чай и дорогие печеньки.
Для меня это red flag. Для меня моя рота — моя семья. Если мы одна команда, то должны быть в одинаковых условиях. Мне не нужны плюшки, если моя команда сидит без них. Да, я могу получать больше денег, потому что у меня больше каких-то скиллов, но при этом я должен пить тот же чай и сидеть точно на таком же стуле, как и остальные. И не выпендриваться тем, что я какой-то там менеджер и мне нужно особое отношение.
Еще мне предлагали пойти в Wargaming — я туда заглянул, там, кстати, понравилось. Но чуть не по профилю. Хотелось попробовать себя больше по базам данных, но понял, что знаний у меня пока не хватает.
А все остальные аутсорсные компании — это галеры, где ты всего лишь винтик. Может, с хорошей зарплатой, но без права выбора — делаешь, что сказали. У тебя может быть крутой инженерный подход, но ты реализуешь чужие идеи. Мне это неинтересно.
Читайте также на devby.io:
«СЕО приходил на дейли пьяным». Почему не уходят из мест, где перестали платить (и вообще трэш)
Я работаю в ИТ больше 20 лет и ни разу не выгорел. Как? Рассказывает активный комментатор dev.by